【茨城】原子力プロジェクトの業務プロセス変革・基幹システムDX（全社改革）

供し、社会インフラをトランスフォームすることをめざしています。

■エナジー
IT（情報技術）×OT（制御・運用技術）×プロダクト（製品・設備）とグリーンテクノロジーを統合し、デジタルでエネルギーネットワークを高度化することで、脱炭素・レジリエンス・安心・安全を備えた電力供給を世界中に広げることをめざしています。

■モビリティ
鉄道車両のみならず信号システムなどにおける保守事業も含めて、持続可能なサービス事業の拡大・伸長を図ることで、安全、安心、快適でグリーンな移動を提供することをめざしています。

■コネクティブインダストリーズ
競争力の高いプロダクトにデジタルを組み合わせ、フロントラインワーカーの生産性向上に資するソリューションを提供するなど、社会全体のウェルビーイングの実現をめざしています。

【日立製作所の強み】
■”Lumada”（ルマーダ）
“Illuminate（照らす・解明する・輝かせる）とData（データ）“を組み合わせた造語であり、様々な分野で収集し一元管理したデータをAIやビッグデータ技術を用いて分析し、新しいアプリケーションやサービスとして提供するデジタルソリューションプラットフォームです。
日立製作所は大きく3つのセグメント、10のビジネスユニット、更には約300の完全子会社を保有し、連結従業員数は32万人を越えている巨大組織です。それぞれの組織がデータを通してつながり、協業するためのシステムです。
また、家電製品から鉄道、発電所など様々な製品を造ってきた技術力に加え、近年ではメーカー機能にとどまらず商社、IT、コンサルタント業務など、様々な分野へ参入し、いずれも成功を収めております。これらのノウハウをデータとして最適化し、効率化や新しい価値の創造を支援するためのシステムです。

■”選択と集中”と、”積極的な事業投資”
過去最大赤字を教訓に、近年は不採算事業からの撤退を進めてきました。一方でコア事業の拡大やグローバルでの競争を強めていく為には投資を惜しまない企業です。R＆D部門への研究開発投資金額は3,000億円以上にものぼり、直近の方針では、1,000億円規模への増額予定となっております。
また、2020年には、スイスの「ABB社」を7,000億円規模で買収しております。
直近では、マクドナルドのIoTコンサルなどを手掛ける米グローバルロジック（GlobalLogic）を総合電機メーカーでは史上初となる1兆円規模で買収しています。
これらの買収は日立製作所のコア事業となる社会インフラ＊ITのエネルギーとIT領域にあたり、まさに選択と集中の姿勢が伺えます。
最近ではAIの活用で米グーグルや米マイクロソフト、米エヌビディアと相次ぎ提携し、生成AIの最新技術や活用に向けたノウハウを取り込みAiでの競争力を高めています。
2025年3月期には生成AI（人工知能）向けに3000億円を投資する計画で、日立が手掛ける全事業でAIを中心としたDX化を進める方針です。
積極的な事業投資による技術力の革新を、Lumadaによって加速させることで、唯一無二の企業へと進化を遂げています。

■”製造×IT”のシナジー効果
日立製作所のIT事業は50年を超える歴史を持ち、現在は収益の約4割を占めております。もはや製造業の領域から一歩外れた領域に位置していますが、今となっても鉄道や家電、原子力発電設備などは自社で製造しております。
ITとメーカー、どちらの側面でもトップレベルの技術力を誇っていることが、日立製作所の一番の強みとも言えます。
例えば製造業向けの生産計画自動化やCo2排出量可視化システムは、日立の工場でも活用しており、実用性の確証が持てている状態で提供しています。これはSlerやITどちらの側面ももっており、Lumadaによってノウハウが蓄積されている日立製作所だからこそ実現可能であり、唯一無二のソリューションを提供できる所以でもあります。

【役職と年収イメージ】
・担当クラス：約530万円～800万円
・主任クラス：約830万円～1,100万円
・課長クラス：約1,150万円～1,500万円
・部長クラス：約1,450万円～2,000万円
・事業部長・本部長クラス：約1,700万円～4,100万円

【社風・風土】
様々な業界の方たちが入り混じっているため、知見を広げるには最適な環境です。
また、フラットな方が多くボトムアップ型の組織のため、主体的に自由に立ち回ることができます。
会社としても、多彩な人財が持つ個性や文化の違いを最大限に活用するダイバーシティを効果的に進め、革新性や創造性豊かな発想で協創に加わります。

【人事制度】
■ジョブ型雇用
社員が自らのキャリアを築いていく。主役は社員1人ひとりであり、会社は社員の成長を支援する媒体として使ってもらえれば良いと考えられています。
会社主導の転勤や異動も起きず、ローテーションを望む際は、多くが公募制となっております。

■在宅勤務の標準化
コロナ禍によりリモート制度を導入しましたが、フル出社に戻すことはありません。
各事業部ごとにルールを設けておりますが、部署によっては月1出社の社員もいるようです。

■裁量労働制
一定以上の職務では、裁量労働制と時間労働制が月ごとに選択可能です。
例えば1月は忙しいことが予想されるため、時間労働制を選択し、残業分を手当として受け取る。
2月はそうでもないため、裁量労働制を選択し、みなし残業を受け取る。
といった働き方が可能です。

【教育制度】
階層別教育、海外業務研修、グローバルインターンシップ、技術教育、語学教育、通信教育、資格取得支援制度etc…
日立アカデミーという日立グループの研修会社にて多彩な自社コンテンツを整備しており、資格取得などもすべて会社の経費としての精算が可能です。
また、2027年をめどに生成AI（人工知能）を使った新サービスを開発できる人材を5万人規模で育てる方針を定めています。

【副業】
2023年10月から労働時間の一部を使い社内の別部署で業務を行うことが可能な「社内副業制度」や、本業との両立を確認しながら、日立の事業領域以外で新たな挑戦をすることが可能な「社外副業制度」の試行を開始しています。

【歴史】
創業者である小平浪平氏は1874年11月、栃木県に生まれ、東京帝国大学を卒業後、電気主任技士として発電所建設に従事する中、「総合電気機械工作事業こそが日本を発展させ、人々の生活を便利に、暮らしを豊かにする」という想いから、1910年に久原鉱業所日立鉱山付属の修理工場として日立製作所を設立しました。
設立当初は大型製品の設計経験不足で苦戦を強いられ、納期遅れ、故障、苦情が相次ぐも、徐々に信頼を築き、1920年に株式会社日立製作所として独立しました。
戦後、GEと提携し、海外の先端技術と日本の安い労働力で総合電機メーカーとして大きく成長する一方で、関連会社が増えたことにより意思決定が徐々に遅くなり、「日立時間」と揶揄されるようになります。
2000年代には韓国、中国、台湾などのアジア諸国との価格競争が激化し、2008年、リーマンショックや白物家電事業の不振により、7,873億円の大赤字に陥りました。
そんな中、川村隆氏が社長兼会長に就任し、”100日プラン”、”社内カンパニー制”、などの制度改革や、不採算事業からの撤退、コア事業への積極投資などの思い切った経営により、2年でV字回復を果たし、過去最高益を更新ました。
その後「社会イノベーション事業」を重点事業領域とし、総合電機メーカーから社会インフラ×ITをコアとする企業へと舵を切りました。
現在は”Lumada”を活用した、「真のグローバル企業」として売上高10兆円規模、2023年には過去最高益と好調です。